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海尔营运资金管理的共赢机制——《商业评论》经典文章推荐第33期

 

作者:葛伟炜 杨 俊

 

内容摘要:

 

过去三十年中，绝大部分中国企业都将追求规模增长作为首要战略目标，并且在粗放式管理思想下，放弃了营运资金效率和效益。但随着互联网时代的到来，单纯追求规模的中国企业逐渐丧失了竞争优势。海尔作为一家家电制造企业，早在1980年代就意识到了“现金利润”对企业持续健康发展的重要性。经过多年的摸索与实践，海尔逐步贯彻落实“现金利润”战略以及“零库存、零应收”的营运资金管理目标，通过一系列机制和举措，不仅实现了营运资金效率、效益和风险控制的最优组合，也帮助价值链其他参与方缓解了营运资金压力，共同实现了有机增长。

 

准确预测需求，按订单生产 现实中很少有制造企业能做到通过精准需求预测来安排生产计划，于是高库存和高资金占用成为制造企业普遍存在的顽疾。对此，海尔的做法是建立强大的信息系统和“下单即买单”机制，推动销售经理直接或协助终端门店与用户（即最终消费者）进行深入沟通，进而准确预测需求以及订单中的产品型号与数量。根据预测信息，海尔提前一周锁定订单，安排生产。产品生产出来后，终端门店按订单提货。

 

寄售和下线结算 “按订单生产”解决了生产和销售环节的库存，那么对于采购环节原材料、零配件的库存，又该如何“消灭”呢？海尔提出了寄售和下线结算两种模式：将生产线旁边的空地租赁给供应商开设零配件超市；为供应商提供厂区现成的场地，由供应商在厂内加工物料后直接输送到海尔的生产线上。通过寄售和下线结算模式，海尔不仅实现了自身和供应商双方的“零库存”和“零资金占用”，也积极推动了整个供应链的良性发展。

 

为客户变现 海尔仔细分析了与客户（主要是经销商）联结中出现的各种弊端，并有针对性地搭建起客户零距离平台，通过一系列创新性工具的运用，最终实现了“零应收”和“现款现货”。例如，海尔在客户零距离平台上，通过整合银行资源，把系统和银联进行对接，为终端门店安装了进销存系统和POS机。这样，每个终端都可以随时下订单，有一台订一台，并通过POS机及时划款，再也不用为大批量订货而准备大额款项，经销商的资金得以盘活。同时，经销商可以从进销存系统了解自己的库存状况，获得专业的备货建议，并利用系统中的数据进行需求分析、预测和规划。这些举措最终实现的是海尔与经销商的双赢。

 

海尔的上述营运资金管理举措建立在“并联平台的生态圈”这一模式基础之上，该模式包含两个相互承接的层面：一是在海尔创建的平台上，企业内外部的利益攸关方以并联方式参与到创建全流程最佳用户体验的各个环节；二是通过损益表将生态圈各利益攸关方绑定在一起，实现各方的参与、交互，以及利益最大化。无论是平台上的并联，还是损益表的绑定，都是基于海尔的“人单合一”商业模式。而经过近十年的探索，海尔对“人单合一”模式的解读与践行也日渐深刻。如今，“人”已经由海尔的员工扩展到了价值链的各利益攸关方，“单”的含义也拓宽到了用户资源，而所谓的“人单合一”就是要将各利益攸关方与用户资源紧密联系在一起，由用户需求驱动利益攸关方参与、交互，在满足用户需求的前提下，实现利益最大化和共赢共享。相应地，海尔的组织结构已经由原先的“倒三角组织”转变为如今的“自经体并联平台的生态圈”，并且随着这些平台和项目的有序运转，海尔不仅将自身的营运资金管理发挥到极致，也帮助各利益攸关方找到了营运资金效率、效益和风险的最佳平衡点。

--本文摘自<<商业评论>>2014年4月刊