我曾因为《微软的秘密》这本书，专程去西雅图待了一周。在当地，通过实地考察学习和沟通交流，我迅速对微软的内部管理模式、运作机制、商业策略等方方面面了解得透透彻彻。两个月后，虽然公司专门组织了对该书的学习，但都没有那七天面对面地交流让我收获更大。后来，在做管理时，下面有支研发团队自诩是“中兴最好的研发团队”，但他们对产品却鲜少做持续改进，理由是“市场部没有拿到订单，所以我们无法根据实际应用环境做改进”。为了解决这种情况，我决定将射频部分分包给NEC做，随着双方合作的深入，我方人员从这些拥有三十年从业经历的工程师上学到了许多实实在在的经验，大家也变得越来越踏实，整个团队的战斗力短期内得到极大提升。

这两件事让我相信，实地进行开放式互动交流对提升团队能力至关重要，这或许也能解释为什么马明哲一旦发现在管理或业务上在全球领先的公司，就一定要带领管理团队去考察学习的原因，因为耳濡目染是极具显著成效的学习方式。

此行以色列，我也希望和经营团队一起，寻找到创新的基因，弄明白为什么一个八百万人口的小国，可以在高科技领域，尤其是医疗器械、IC、IT等方面，创造出人均产出全球排名第一的成就；为什么他们创建的公司在纳斯达克上市的比例能做到全球排名第三；为什么他们的公司总能做到与众不同。

我们带去的问题很多，汲取的营养也很多，在和部分总经理交流的过程中，我们已经产生了很多碰撞，我相信，互动和寻找答案的过程也是提升的过程。

以色列公司准确的自我定位

                           上图为作者丁明峰（左一）拜访intel海法研发中心，intel海法研发中心总裁Gadi Singer（右一）接见。

以色列的创新属于立体模式，它从国家层面创建了很多孵化器，给很多技术拥有者创造了较好的创业环境。可以说，在以色列，过去三十年的创新方式主要通过创业公司来实现，这与中国依赖于进入全球五百强的大公司进行创新不同。

此行最重要的感受就是以色列公司无论大小，都以全球作为市场定位，将自身定位于全球产业链中，尽可能地与世界各国、特别是美国的高科技产业形成互补、协同效应。他们的产品几乎都定位于局部的配件、芯片、软件，做公司的目的也是为了让国际大公司收购，而不倾向于靠自己把公司做成庞然大物。

很多同事前段时间或许读过《创新者的窘境》，这本书对破坏式创新做了较全面的描述，但我认为，以色列的创新在某种程度上并非破坏式创新。因为真正具备破坏式创新基因、能够不断发起创新革命的企业应该在美国。拿我所处的通讯行业为例，2005年前后，在移动通讯领域，北美大型设备制造商几乎全体沉默，包括朗讯、摩托罗拉等，而欧洲则占优势，比如爱立信，到现在发展都还很健康。从对技术标准的竞争来看，欧洲人实际上已经胜过了美国，但就在欧洲人准备庆祝胜利时，美国却从基本通讯转向了互联网，并通过市场力量把社会资源重组到互联网公司，产生了苹果、facebook、google等大批市值全球领先的公司。而以色列的定位便是延续美国大的产业生态，并在此基础上做某些微创新，即着重于诸多“点”上的创新。我认为，他们的自我定位非常准确，这和他们没有本地市场可供培育、也没有庞大的生态系统有关。

有特点的公司才会受到青睐

从我拜访的五家投资机构、两家孵化器来看，我发现，在他们所投资的项目中，能够生存和发展下来，并保证一定投资收益率的，都独具特点。也就是说，在以色列做公司必须做得有特点，否则没人愿意收购，这或许是他们创新的真正驱动力。这对我做投资业务会有一定影响，也就是说，未来我要投资的公司，必须有特点，当然，有特点的公司往往也伴随着较高风险。

我曾经问过很多同事，我们的特点在哪里？很多人都回答不上来，我认为，这非常危险，毫无特点和优势的公司没有任何竞争力。在中兴通讯发展初期，我们总希望用我们的与众不同打动客户，所以，我会明确告诉客户，产品的不同之处在哪里，购买我的产品会有哪些好处。

因此，我相信，此行对大家会有所启示。虽然我们有庞大的国内市场，生存会比以色列容易得多，但随着未来竞争越来越激烈，创造出差异化优势已经迫在眉睫。这就对公司一把手的创新能力要求非常高，尤其在初创阶段，他必须拥有要把公司做得与众不同的强烈愿望，并在生存和发展过程中，在与市场和客户的磨合中，靠某些微创新去逐步积累优势，并通过不同方式鼓励大家共同创新。当然，在我看来，他对未知世界的研究能力、战略思考能力也应该非常强。侯总能把中兴做得这么强，跟他这方面的能力有很大关系。据我所知，他每年有60%的时间在拜访客户。同时，公司一把手也应该具有极强的资源和资源整合能力，因为一个人的思维和知识面往往有所局限，不同的人在一起可以碰撞出不同的火花。乔布斯当年之所以在硅谷能够做成iPhone，一个很重要的原因就是人脉，这让他能迅速找到自己所需要的人才和资源。事实上，我们此行以色列也是希望帮助大家扩展人脉，开阔视野，提升认知和预判能力。

激情源于对未来的梦想

或许是因为不相信权威，也或许是因为拥有坚定的宗教信仰，以色列人普遍创造性极强，且对失败的感觉并不特别敏感，只要有好的idea，就会想着如何去实现、去为社会创造价值，同时自己也能从中获得回报。

我印象较深的是一位七十多岁的老头，虽然以色列的社会福利相对较好，但他仍然还在创业，从他身上，我能看到他对工作具有的那种兴奋感、投入感和陶醉感，这不由让我想起自己最初的激情也来自对工作的喜爱，那是一种要去实现梦想的冲动。

还是上世纪九十年代初时，南邮有位老师在一次培训中给我们描绘了这样一副蓝图：将来有一天，任何人，在任何时间、任何地点都可以互打电话。当时一般人都不敢相信这会变成现实，因为那个年代安装一部程控电话的初装费高达五千元，虽然我也心存疑虑，但那幅蓝图却深藏我心，激励我去奋斗。2002年，我再次体会到梦想对我的激励，当时正值中兴大规模进军国际市场，我带领团队奔赴海外，拼杀于国际市场。站在罗湖口岸，我就象“打了鸡血一样”，为中国的高科技企业能够进入全球竞争市场，感到非常自豪。两次梦想的激励让我的人生有了两次大的跨越，我觉得，有梦想真好，这样，对眼前得失不会过于计较，也不太容易受伤。

如今，我的梦想是集团旗下所有公司进入细分领域的第一阵营，让我们员工的收入高于社会平均水平，让大家以公司引以为豪。当然，这种对未来的希望不止我拥有，在很多员工身上，我也看到了，比如中兴派能，所有人都倾心倾力，把个人利益与公司发展紧紧捆绑在一起。比如中兴仪器，大家抱团打天下，他们积极主动的工作状态也深深感染着我。比如中兴微贷，他们时刻怀抱创新使命，力求在运营模式和内部管理上创造出与众不同的独特优势……我相信，在我们彼此支持和激励下，我们的梦想会一步步变成现实。

——本文摘自《商业评论网》