深圳市新思维跨界文化传播有限公司

陕鼓动力：制造老兵的服务转型——《商业评论》经典文章推荐第28期

作者:江涛

内容摘要：

2011年，应通用电气（中国）有限公司的邀请，西安陕鼓动力股份有限公司董事长印建安去讲课。在课堂上，印建安说：“陕鼓不做‘民工’了，而是改做‘包工头’。是‘包工头’，就得组织‘民工队伍’。在这里，我要恭喜大家，通用电气就是‘民工’之一。”当然，这是一句玩笑。不过这也反映出，在全球产业链中，陕鼓的地位已经发生了翻天覆地的变化。

这个变化源于2002年开始的转型。当时，陕鼓已成为风机行业的领军企业，但当年的营业收入只有4.86亿元。如果还围着产品转，将很难突破增长的极限。市场需求的碰撞，让企业意识到工程总包的价值。于是，陕鼓开启了转型之路。

截至目前，陕鼓主要实现了两个大的转变。

一是从“民工”到“包工头”。也就是说，除了风机，陕鼓还能提供电机（或汽轮机）、润滑油站、消声器等配套产品，并让这些设备协调运转。此外，公司还可以把基础设施、厂房和外围设施建好，为用户提供整体解决方案。另外，为了满足客户需求，除了提供服务导向的解决方案，陕鼓还陆续推出了其他服务项目，如远程检测和诊断服务、备品备件服务、融资服务，等等。

二是从“卖奶牛”到“卖牛奶”。也就是说，做能源基础设施运营，为一些客户直接提供工业气体（如氧气和氮气）。类似于用水，客户不需要自己建厂并铺设管道，而是直接用水，按量付费。此外，因为很多客户都是高污染的耗水大户，在进入工业气体行业后，陕鼓又成立了水处理事业部，为客户做污水处理。

向服务转型，让陕鼓尝到了甜头。从2001年到2012年，陕鼓的营业收入增长了近20倍，净利润增长了46倍。当然，转型并不是一件容易的事。做制造和做服务有很大的不同。另外，商业模式的改变，意味着企业的流程、组织结构、人才发展和企业文化等，都要随之而变。

陕鼓认为“消灭肉体容易，消灭思想很难”。因此，要改变大家的心智模式，除了舆论引导和通过真实的案例让大家感受到变革的效果，还要形成相应的机制。例如，为了鼓励研发人员进行创新，陕鼓曾制定了《首台首套机组技术研发管理办法》的文件，文件明确规定：凡在创新中因经验不足而产生的问题，允许改进，免于考核处罚，对出现的重大问题乃至失败不追究开发人员的责任。

通过做“减法”，陕鼓抛弃了低附加值的环节。通过做“加法”，陕鼓攀升到了价值链的高端——研发、营销、服务等，并掌握了“无法轻易获得的能力”。

通过流程再造，陕鼓的组织结构发生了很大的变化。其中，个别部门是分分合合。通过实践，陕鼓发现：组织结构的变化一定要站在客户的角度考量，而不是方便自己。

转型需要大量的人才，陕鼓如何填补人才缺口？一方面，陕鼓采取多种措施，让原有员工成为了“资产”而不是“包袱”；另一方面，凭借良好的发展平台和优秀的文化，吸引了大量的外部人才。

不断突破业务边界，寻找到更广阔的空间。但本质上，陕鼓从事的还是一个比较窄的领域，如果不继续跨界，一旦出现革命性的变化，陕鼓就有可能被别人所提供的功能覆盖，成为别人的一部分。因此，陕鼓认为，在未来，除了把现有的市场做深、做透，企业还要继续跨界。

——本文摘自《商业评论》2014年2月刊