作者:刘雪慰 发表于:2012-11-04
1991年，两名退役的以色列军人Zahi和Gidi合伙创办了Pegasus高科技公司，想将自己掌握的军用技术转化成民用产品。1993年他们得到第一笔风险投资，而后陆续研发出不少产品，并以技术授权的方式与欧美一些公司合作。然而，这些合作都没能真正实现商业价值。
2002年，Zahi和Gidi开发出一种带发射器的数字笔，可以将书写内容同步输入电脑，显示在屏幕上。他们很想为这个技术找一家有生产能力和市场营销能力的合作伙伴，而就在此时，他们在米兰会展上邂逅了易方数码的董事长王斌。
王斌的易方数码公司那时刚成立不久，主要为海外客户代工U盘，虽然创业仅一年，易方产品的销量就已经占到了全球市场份额的5％。不过，王斌对此并不是很兴奋。在技术和产品上，他向来追求极致，认为只有在技术和创新上一直强过别人，公司才有未来。为此，他一边着手建立易方数码自己的研发团队，一边开始在全球寻找合适的技术和创新伙伴。王斌对Pegasus公司的数码笔很有兴趣。但是，鉴于当时的市场状况和公司实力，他认为双方合作的时机还不成熟。
转眼到了2006年，此时的易方数码已经成长为广东省制造企业百强，公司各种产品在全球市场遍地开花。在此期间，国内外消费电子产业也愈发成熟，技术日新月异。王斌认为时机已到，可以借力以色列的创新了。可是他该选择哪条商业化路径呢？
波士顿咨询集团两位高级副总裁的研究结果显示：企业的创新商业化路径主要有三种：第一，从头到尾负责产品商业化的一切步骤，成为一体化创新者；第二，只负责商业化过程的某些步骤，其余的找合作伙伴做，成为整合者；第三，将创新成果卖掉，或者授权给合作伙伴，让他们去管理商业化过程，自己成为许可经营者。上面三种角色，每种都有不同的投资要求、能力要求、获利模式和风险特征。
处于对公司能力和文化差异方面的考虑，董事长王斌选择了整合者的角色——获取Pegasus公司的技术授权许可。但是，随着新研发活动的增加以及合作加深，易方数码亟需为未来发展搭建一个更加稳定的知识平台，汇聚全方位的资源，于是，王斌动了做一体化创新者的念头，他想收购Pegasus。
王斌说服了股东和券商。2009年底，易方数码完成了对以色列Pegasus公司的收购，由此成为一个在全球拥有近90项核心发明专利及强大研发能力的高科技产品制造商。但新问题又来了，收购之后如何将Pegasus变成自己的器官，使机体更有生命力？为此，易方数码在创新体系、组织架构、管理模式、领导力和团队建设方面实施了一系列变革。他们建立了统一平台来管理跨国团队，使中国和以色列两边研发人员得以利用时间差协同作战，从而大大加快了新产品的研发速度。此外，原以色列公司CEO也迁至深圳工作，使两边的沟通路径变得更短、更直接，大大提高了合作效率。
易方数码收购Pegasus后，公司研发能力大增，不断向市场推出新产品，比如新近推出的能使老PC轻易升级为Windows 8触控电脑的Touch 8数码笔，更是蕴含了巨大的市场机遇。但是，易方数码的人认为这不是他们最大的收获，他们从以色列人身上学到的创新思维和精神——要知其所以然，不要Me too（跟风），没有做不成的事，重视专利保护——才是公司的永续创新之源。
——本文摘自新思维全球战略合作伙伴《商业评论》
