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将企业项目化，天士力如何从1亿到100亿——《商业评论》文章推荐第18期

 

作者:李文

内容摘要:

时光回到2001年，国内心脑血管中成药品的龙头企业天士力公司，随着规模和市场扩大，也开始遇到成长型企业普遍会遇到的管理瓶颈——因为业务扩大，许多工作不能归口，部门间推诿责任，员工执行力低。时任天士力公司总经理的作者由此萌生出一个大胆设想：能否在企业中推行规范的项目管理方法，将大量隐藏在组织经营活动中，游离于职能管理之外，没有被明确提出来，也没有被系统管理起来的一次性任务或活动，转化为项目进行系统化管理？说干就干，于是他和团队放胆行动。时至今日，经过12年的不断完善，这一管理模式对天士力的持续成长和重大项目成功做出了巨大贡献，企业经营规模从1亿元人民币发展到2012年的94亿。

 

为什么项目化管理适合中小企业？中小企业最大的特征是灵活，最大的约束是资源短缺。因此，中小企业若想生存和发展，最适宜的管理模式一定不是固化的，而应该是灵活动态的。这种管理模式应该能够激活中小企业的优势，同时又能弥补它的弱势，在有限的资源约束条件下，找到提升企业绩效的最佳途径。

 

作者根据自己在天士力十多年的管理实践，认为在企业的初创和成长时期，最适合采用项目化的管理方式，因为这个阶段的企业，各种资源非常有限，只能集中力量做几件对企业生存和发展有重大意义的事情。

 

项目化管理可以让中小企业得到四样好处：一、客户盯得住。用项目做平台，可以快速抓住和满足客户需求。二、战略抓得牢。通过项目来承接战略，可以量化考核，增强执行力。三、人才出得来。项目化管理为人才提供了自我实现的舞台。四、创新成本低。把钱花在刀刃上，避免浪费。

 

一般而言，中小企业实施项目化管理，从开始试点探索到全面实施并且形成制度化、系统化、流程化，整个周期需要一年时间，通常要经过五个阶段：第一阶段：理念认同。在此阶段变革发起人要通过各种方式说服和培训各级管理人员，用亲身经历说服大家共同参与讨论，一起解析具体问题和矛盾，研究解决方案。第二阶段：探索试验。针对组织运营中遇到的紧迫任务或急需解决的问题，在咨询顾问的帮助下先把几个主要任务进行立项，尝试性地组建跨职能项目小组，按项目管理的要求进行实施。第三阶段：整体启动。在探索成功的基础上，企业可在整个组织中实施项目化管理，设立项目化办公室，由一把手或办公室主任兼任项目办主任，与高管团队一起负责公司多个项目的立项、计划、跟踪、评估、协调和总结，在这个阶段可以同时运行和管理十个以上的项目。第四阶段：制度固化。在此阶段，项目化管理的内容将与企业的发展战略和年度计划紧密结合，建立项目的绩效考核和激励机制，将这一管理体系全面植入企业的各项制度中，形成企业新的机制。第五阶段：深入人心。这时项目化管理理念已经渗透到企业的意识中，变成企业文化的重要部分，变成员工的工作习惯。

 

上述五个阶段在实施时还需要具体操作的步骤。尤其是在第二和第三阶段，必须将一些重要工作转变为项目，为此，作者又将这两个阶段的核心工作内容归纳为八个步骤。

 

天士力样本告诉我们，项目化管理模式可以激发出人的潜能，推动企业从小到大，从弱到强，帮助企业摆脱管理困境，用相对较少的成本一次性地把事情做对，以最快捷、最简单的方式获得成功。

 

——本文摘自《商业评论》