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编者寄语
前段时间，我们遇到国内某奶茶领导品牌的董事长，他告诉我们，他两年前就加入盛和塾，当初是冲着学习“阿米巴”经营去的，深入了解之后，他觉得他们公司不适合导入，就转向其他管理体系，引入了其他咨询项目，现在实施效果挺好。阿米巴经营这个概念在国内已经热了好几年了，这个企业家知难而退，是我们见过为数不多的明智者。我们听到过的更多故事是，企业家匆匆导入阿米巴经营，反而把企业折腾得不如以前了。
所谓阿米巴经营，是指将组织分成小的集体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有经营意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。这是日本稻盛和夫在创立京瓷公司5年后，在1964年，为了保持公司的发展活力独创的一种经营方式。后面的故事不用多说，稻盛和夫用他独创的稻盛哲学和阿米巴经营成就了两家世界500强企业（京瓷和KDDI），并且挽救了日航。无怪乎，中国的企业家对阿米巴经营心向往之。
乍一看，阿米巴经营与国内20世纪80年代推行过的“划小核算单位”、“内部模拟市场制”、“内部银行核算制”等经营方法类似，为什么这类方法在我们手里威力平平，在稻盛和夫手里却能成就伟业？其实，这两者形似神不似，内在的机理差别很大。在本期，阳光100置业公司顾问吴影将根据他们公司实施阿米巴所走过的弯路，与大家分享他们对阿米巴的理解。
人们最容易陷入的第一个误区就是把阿米巴当成了“事运营”。最开始阳光100公司也没把阿米巴想得很复杂，以为阿米巴是“术”。既然是术，大家就很自然地把它去跟管理会计比较，结果就认为阿米巴的核算挺简单，还不如管理会计的核算复杂。
其实，阿米巴模式有两条线：人和事。事的业绩核算是让你看到经营效果和员工的努力成果，而业绩核算的用意是激励人；人才是主轴，培养人、经营人、收获经营人才是最终目的。这就相当于在企业内部搞了一个经营实验室，员工暂时还不具备在外部世界中独立经营的能力，那就在企业内部给你个小组织，让你在那儿反复练习，这段路走过之后，三年五年就有可能把这个人培养成一个很好的经营人才。
因此，阿米巴不是“事运营”，而是“人经营”，这才是阿米巴的灵魂所在。阿米巴经营的三大目标都是围绕人：1. 无论是感受市场温度，还是培养经营意识，都是针对“人”来讲的，因为意识是人的思维属性；2. 培养阿米巴经营人才也是关于人；3. 鼓励全员参与经营，更是关注人，让整个团队的激情都得到点燃。
循着这个思路，我们就可以领悟到更多阿米巴的精髓。阿米巴不是“精细核算制”，而是“数字激励法”；阿米巴不是“包产到户”，而是“小组织、小经营”⋯⋯（参见《阿米巴的是与非》）
经过上面的介绍，你是否对阿米巴经营有了更深的理解？对于企业经营的目的和手段是否有了新的认识？这才是稻盛哲学和阿米巴经营的魅力所在。
阿米巴的是与非
作者：吴影
内容摘要
在学习稻盛思想和阿米巴经营的过程中，企业家最容易陷入的一个误区是什么？就是动机错误，这是思维方式和思考原点所决定的根本误区。
大多数企业家学习稻盛思想，尤其是学习阿米巴经营，都是以“成果主义”为导向，冲着稻盛先生成立两家世界500强企业（京瓷和KDDI）以及挽救日航的奇迹而来。因此，大家希望从稻盛思想中获得某种绝招或者找到成功捷径，从而拿到一张“500强俱乐部”的门票。还有部分企业家忽略稻盛哲学，直接冲着阿米巴经营而来，希望把这种模式快速植入企业经营中，使企业“旧貌换新颜”。这种成果主义思维方式是稻盛先生所反对的。
阳光100置业公司则是出于“做好人也能够做好企业”这样一个树立心灵标杆的理由来学习稻盛思想的，并在实践阿米巴经营的三年过程中，逐渐厘清了几个关键的大是大非问题。
阿米巴不是“事运营”，而是“人经营”。
阳光100的第一个误区就是把阿米巴当成了“事运营”。当时不知道阿米巴模式中的主线是“人”， 以为阿米巴是“术”。既然是术，就很自然地把它单纯当作管理会计来对待，甚至认为阿米巴核算很简单，不如真正的管理会计的核算那么复杂。当时就是抱着这种简单思维，所以阳光100一开始并没有找到阿米巴的灵魂所在。
阿米巴不是“精细核算制”，而是“数字激励法”。
如果企业主的思维只是围绕着“事逻辑”转圈子的话，那么阿米巴经营就一定会围绕着阿米巴核算表兜圈子，认为只要有了精细核算表，就等于在做阿米巴经营了。因此企业主就会把业绩的精细核算作为一种终极目标来追求，就会“为了核算而核算”，完全忘记了阿米巴核算的最终目标是点燃人心和点燃组织。
阿米巴不是“包产到户”，而是“小组织经营”。
一上来就把阿米巴经营理解为“包产到户”，这是大多数人对于阿米巴经营的一种初始反应，阳光100比较早就意识到了这个误区，很快就转头了。阿米巴经营在组织形式上确实依赖于划小的方式，然而阿米巴的组织划小不是单纯地为了划小而划小，不是一直划小到个人，因为组织与个人有着完全不同的动力结构，稻盛先生真正强调的是把人放到组织里去点燃，而不是激发个人动力——绝对不是激发单体的个人！阿米巴模式需要营造的是“共同体”，而不是各自为战的单干户。
阿米巴不是“管理”， 而是“经营”。
可能很少有人意识到，西方管理体系的思想原点与稻盛经营体系的思想原点完全不一样。德鲁克先生的管理思想关注的是“管理事”。德鲁克特别忌讳管理机制走向管理人的倾向，认为那样必然会走向一种负面的集权机制。德鲁克认为，如果非要管理人的话，则要强调“自我管理”。西方管理思想之中的流程和制度都是为了弱化人的意义，强调能够以事带人甚至以事代人。稻盛思想在本质上则属于一种经营思想，“经营人”是最终目标，“经营事”则属于手段。因此，阿米巴模式的主体思想是经营而不是管理，切忌带着强烈的管理思维来学习阿米巴经营。
阿米巴不是“企业变革法”，而是“企业改进法”。
阳光100从2010年开始推行阿米巴已经三年多了，到现在为止采用的是一种渐进过渡的方法来实现向阿米巴经营的转变。阿米巴经营在时间维度上属于时时发生的“改进法”，而不是“企业变革法”。它不需要采取暴风骤雨的方式来周期性地变更企业的商业模式或者管理模式，而是采用一种润物细无声的企业改进法，是每日精进法，是一种渐悟方式。
——本文摘自<<商业评论>>2013年9月刊
新思维本期特邀嘉宾点评：
身病与心病，转型与转心。
不可否认阿米巴经营模式给我们很多企业带来了提升改进的新视角，但我们仍然需要摒弃囫囵吞枣和不求甚解的毛病，对于阿米巴经营有一个深刻的理解和思考， 正如吴影博士所说的那样，要知道阿米巴是什么不是什么。首先，阿米巴经营模式是“身”“心”同治的，它不是一个方法而是一套体系，要想取得好的效果就必须坚持这样的原则，而事实上，我们很多企业家是不敢革除自己心病的，甚至直面都很困难，这样的企业不要学习阿米巴经营；其次，阿米巴经营是“人”“事”同修的，它不是打一针就可以退烧的西医而更像慢慢调理的中医，所以只想经营好事情直接上去摘果子的企业不要学习阿米巴经营，不愿意经营人心的企业也不适合；最后，阿米巴经营模式下的单元划分也好、内部核算也好、内部定价交易也罢，本质都需要对企业内部价值链进行重新的排序和优化，组织与核算形态只是外在表现如果内里没有改变企业价值创造的基因，那么阿米巴经营注定会失败。我经常给我们的咨询客户这样打比喻，阿米巴经营不是玩积木搭房子，而是要拿你搭房子的积木块拼装出来一个变形金刚来，最后还要吹口气让它活蹦乱跳。我想这才是稻盛哲学和阿米巴经营的魅力所在吧。
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